論文の概要: Understanding the Difference between Office Presence and Co-presence in Team Member Interactions

• arxiv url: http://arxiv.org/abs/2311.05627v1
• Date: Sat, 23 Sep 2023 15:58:56 GMT
• ステータス: 処理完了
• システム内更新日: 2024-01-15 16:33:04.967707
• Title: Understanding the Difference between Office Presence and Co-presence in Team Member Interactions
• Title（参考訳）: チームメンバーインタラクションにおけるオフィスプレゼンスと共プレゼンスの違いを理解する
• Authors: Nils Brede Moe, Simen Ulsaker, Darja Smite, Jarle Moss Hildrum, Fehime Ceren Ay
• Abstract要約: 本研究では,大規模アジャイル通信企業における17のアジャイルチームの共存パターンについて検討する。 一部のチームは調整されたアプローチを示し、チームメンバーが同時にオフィスにいることを保証しました。 他のチームは断片化された共存を示し、メンバーの小さなサブグループが直接会うだけで、残りはチームメンバーと対面してやりとりすることはめったにありません。
• 参考スコア（独自算出の注目度）: 4.312340306206884
• License: http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/
• Abstract: Although the public health emergency related to the coronavirus disease 2019 (COVID-19) pandemic has officially ended, many software developers still work partly from home. Agile teams that coordinate their office time foster a sense of unity, collaboration, and cohesion among team members. In contrast, teams with limited co-presence may experience challenges in establishing psychological safety and developing a cohesive and inclusive team culture, potentially hindering effective communication, knowledge sharing, and trust building. Therefore, the effect of agile team members not being co-located daily must be investigated. We explore the co-presence patterns of 17 agile teams in a large agile telecommunications company whose employees work partly from home. Based on office access card data, we found significant variation in co-presence practices. Some teams exhibited a coordinated approach, ensuring team members are simultaneously present at the office. However, other teams demonstrated fragmented co-presence, with only small subgroups of members meeting in person and the remainder rarely interacting with their team members face-to-face. Thus, high average office presence in the team does not necessarily imply that team members meet often in person at the office. In contrast, non-coordinated teams may have both high average office presence and low frequency of in-person interactions among the members. Our results suggest that the promotion of mere office presence without coordinated co-presence is based on a false assumption that good average attendance levels guarantee frequent personal interactions. These findings carry important implications for research on long-term team dynamics and practice.
• Abstract（参考訳）: 新型コロナウイルス(covid-19)パンデミックに伴う公衆衛生の緊急事態が正式に終了したが、多くのソフトウェア開発者は一部在宅勤務を続けている。 オフィスタイムを調整するアジャイルチームは、チームメンバ間の統一感、コラボレーション、結束感を育む。 それとは対照的に、心理的安全性を確立し、結束的で包括的なチーム文化を開発し、効果的なコミュニケーションや知識共有、信頼構築を妨げる可能性がある。 したがって、アジャイルチームのメンバが毎日同じ場所にいるのではない影響について調べなければならない。 我々は、従業員が部分的に在宅勤務する大規模アジャイル通信会社における17のアジャイルチームの共存パターンを調査した。 オフィスアクセスカードデータから,共同プレゼンスの実践に有意な差異が認められた。 一部のチームは協調的なアプローチを示し、チームメンバが同時にオフィスにいることを保証した。 しかし、他のチームは断片化された共存を示し、メンバーの小さなサブグループだけが直接会合し、残りはチームメンバーと対面することが滅多になかった。 したがって、チーム内の平均的なオフィスの存在は、必ずしもチームメンバーがオフィスで直接会うことを暗示しない。 対照的に、非コーディネートチームは、メンバー間の平均的なオフィスプレゼンスと対人交流の頻度が低い。 以上の結果から,コーディネート・コプレゼンスを伴わない単なるオフィス存在の促進は,優れた平均出席レベルが頻繁な個人的交流を保証するという誤った仮定に基づいていることが示唆された。 これらの発見は長期的なチームのダイナミクスと実践の研究に重要な意味を持つ。

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